Deudas con proveedores, entre ellas más de $7 mil millones con Copec; multas derivadas de incumplimientos operacionales en el sistema RED Movilidad; buses nuevos con graves problemas de mantención; y una deficiente gestión interna son algunos de los factores que, según un ex trabajador de Metropol, llevaron a la empresa a solicitar su liquidación voluntaria.
La noticia se conoció hace algunas semanas, cuando el Grupo Metropol, controlador de Buses Alfa y Buses Omega, que circulaba por las comunas de Huechuraba; renca y Puente Alto, inició el proceso contemplado en la Ley N.º 20.720, poniendo en riesgo una operación que representaba más del 10% de la flota del sistema de transporte público metropolitano.
A fines de octubre, el Directorio de Transporte Público Metropolitano informó que el Grupo Metropol, controlador de Buses Alfa y Buses Omega, solicitó su liquidación voluntaria ante los tribunales. La compañía operaba más de 50 recorridos y una flota de 741 buses, equivalente al 10,3% del sistema RED.
Las autoridades aseguraron la continuidad operacional de los servicios el pasado 26 de octubre y designaron a Fernando Saka como administrador provisional.
«Nunca le tomaron el peso al sistema»
¿Dónde trabajó usted y cuál era exactamente su función dentro de Metropol?
Trabajé cerca de diez meses en Metropol. Primero me desempeñé como operador COF (centro de operación de flota) y después como analista de reportes. En la práctica, el COF es el nexo entre la empresa operadora y el Ministerio de Transportes. Nos encargábamos de monitorear la operación, gestionar incidentes en ruta, coordinar desvíos, accidentes y entregar información al ministerio para la toma de decisiones y la comunicación con los usuarios.
Para quienes no conocen el sistema, ¿es algo parecido a una central de monitoreo?
Exactamente. Cada empresa tiene su propio centro operativo. Desde ahí se coordina con conductores, terminales y áreas de operación para saber qué está ocurriendo en la calle, por qué salen o no salen buses, si hay accidentes o contingencias, y se informa todo al ministerio.
Metropol se declaró en insolvencia. Desde afuera cuesta entender cómo una empresa de transporte público puede quebrar si existe subsidio estatal y contratos garantizados. ¿Qué pasó?
Hay varios factores. Uno externo tiene que ver con los contratos más recientes del sistema RED, que son bastante más exigentes respecto de los incumplimientos operacionales. Las multas son más severas y se mide con mucho mayor detalle el cumplimiento de frecuencias, flota y capacidad.
Pero, a mi juicio, el problema principal fue interno. Metropol nunca tuvo un control real de lo que estaba ocurriendo en la calle. Muchas veces no había información centralizada y costaba saber por qué un conductor llevaba mucho tiempo detenido o qué estaba pasando realmente con la operación.
¿Es decir que hubo problemas de gestión más que problemas del sistema?
Sí. Los contratos eran exigentes, pero otras empresas con condiciones similares lograron manejarlos. En el caso de Metropol hubo una suma de errores de administración y control operacional.
¿Qué problemas veía, concretamente, en la operación?
El tema de la mantención era muy grave. Había buses con tres años de operación que presentaban fallas importantes. Incluso hubo máquinas que terminaron incendiándose por problemas de mantención.
Eso repercutía directamente en la calidad de servicio. Había terminales que operaban con apenas un 40% de la flota disponible porque el resto estaba detenido por fallas. Entonces, donde debía pasar un bus cada cinco u ocho minutos, terminaban pasando cada quince, veinte o incluso treinta minutos.
Si toda esa información está monitoreada en línea por la empresa y la autoridad, ¿cómo se llega a una situación tan crítica?
El ministerio [de transportes] sí monitorea constantemente. Existe un seguimiento permanente, y cada empresa recibe observaciones cuando tiene problemas operacionales. Además, cuando aparece un corte importante de frecuencia, el sistema puede exigir que se inyecten buses para corregir el problema.
Lo que ocurría es que muchas veces la empresa no lograba responder como debía. Entonces se acumulaban incumplimientos y sanciones.
¿Cuánto influyó la llegada de Metropol a Chile?
Influyó bastante. Cuando asumieron las operaciones en 2023, ellos mismos dijeron que venían a aprender. Y ahí está uno de los problemas: el transporte público de Santiago lleva cerca de veinte años funcionando bajo una lógica específica de contratos y exigencias. No se puede llegar a aprender sobre la marcha. En Argentina trabajan bajo esquemas distintos y muchas veces no dimensionaron la complejidad del sistema chileno. Hubo mucho ensayo y error, decisiones improvisadas y una falta de comprensión de factores operacionales críticos. A la larga, eso terminó pasándoles la cuenta.
También trascendió una millonaria deuda con Copec…
Sí. Según los antecedentes que se conocieron, había una deuda superior a los $7 mil millones con Copec. Y no estamos hablando solamente del combustible: Copec también provee infraestructura asociada a la electromovilidad en varios terminales, por lo que el problema era mucho más delicado que una simple deuda por abastecimiento. Incluso hubo momentos en que existieron dificultades para asegurar combustible y se debieron buscar soluciones de emergencia.
¿La mantención también generaba mayores costos?
Por supuesto. Había muchos buses fuera de servicio, fallas en ruta y gastos asociados a grúas. Incluso hubo problemas con proveedores de servicios de remolque. Era una situación mucho más compleja de lo que se veía desde fuera.
Algunas personas sostienen que el problema podría haber estado en los altos sueldos de los conductores. ¿Lo comparte?
No. Los salarios están dentro de los rangos normales del mercado. Un conductor part time puede ganar entre 700 y 800 mil pesos [mensuales]. No me parece que ese haya sido el problema central. Lo que sí ocurre en varias empresas del rubro es que se depende mucho de horas extras para completar la operación, y eso naturalmente incrementa los costos. Pero no creo que explique una quiebra de esta magnitud.
¿Cómo evaluaría la gestión de la empresa?
Había mucha rotación en cargos de supervisión. Era común que una persona asumiera una jefatura y semanas después fuera reemplazada. Eso generaba problemas internos porque muchas veces ni siquiera sabíamos quién era la persona responsable de determinadas decisiones.
Como usuario, muchas veces uno ve que los buses pasan cada media hora y luego aparecen dos juntos. ¿Por qué ocurre eso?
Hay distintos motivos. Puede ser un problema de despacho, de disponibilidad de conductores o simplemente condiciones del tránsito.
Cuando dos buses salen muy juntos desde el terminal es difícil corregirlo después en la calle. También sucede que, por intentar cumplir ciertos indicadores, se terminan tomando decisiones que dejan grandes espacios sin servicio y después los buses se agrupan. Es un fenómeno que tiene componentes operacionales y de gestión.
¿Cuáles son las principales falencias que observa hoy en el sistema RED?
Hay aspectos donde sobra rigidez y otros donde falta. Por ejemplo, existen situaciones externas, como manifestaciones o cortes de calles, que afectan la operación y que muchas veces terminan generando sanciones pese a que no dependen de la empresa ni del conductor.
También existe un problema importante de infraestructura. Santiago lleva años sin construir corredores relevantes para buses y la fiscalización de vías exclusivas sigue siendo insuficiente. Eso afecta directamente la regularidad de los servicios.
¿Diría entonces que la caída de Metropol responde más a errores propios que a problemas estructurales del sistema?
El sistema tiene aspectos mejorables, sin duda. Pero en el caso de Metropol, lo que yo vi fue una combinación de mala gestión interna, problemas de mantención, falta de control operacional, alta rotación de ejecutivos y decisiones que nunca lograron adaptarse a las exigencias reales del transporte público en Santiago.
En definitiva, la empresa que llegó diciendo que venía a aprender y terminó pagando muy caro ese aprendizaje.
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